هدف از استراتژي عملياتي نه تنها هماهنگي اهداف كلي استراتژي كلي با توانايي‌هاي تاكتيكي و فني مورد استفاده در آن بخش از فعاليت‌هاي كشوري يا لشكري ، بلكه تضمين كاربرد و هدايت روش‌ها و عمليات تشكيلاتي در جهت بهبود و تطابق آنها با ضروريات آتي استراتژي كلي نير مي‌باشد. (بوفر، 1366: 48 ـ 46(
استراتژي در حقيقت از دو سطح آميخته با هم و در عين حال مشخص، تشکيل شده است: يکي تخليلي و ديگري عيني. آن که تخليلي است به عهده فلاسفه و نظريه پردازان استراتژي است، و سطح عيني، به طراحان عمل کننده مربوط مي‌گردد. )کالنيز، 1370: 45(
سازمان‌هاي بزرگ و چندمنظوره اساساً سه سطح استراتژي دارند:
الف) سطح كل سازمان، در اين سطح، مديريت ارشد سازمان به اتخاذ راه‌هايي مي‌پردازد كه بتواند استراتژي دارايي‌هاي سرمايه‌اي مناسب براي فعاليت‌ها و عمليات را تهيه، تدوين و هدايت كند. استراتژي در اين سطح ثبات، رشد و بقاي سازمان را تعيين مي‌كند.
ب) سطح بخش‌ها و فعاليت‌هاي سازمان، اين استراتژي كه براي سطح مياني سازمان به منظور بهبود وضعيت و توان رقابت توليدات در صنعت خاص يا بخشي از بازار تدوين مي‌شود از سوي نواحي و بخش‌هاي سازمان هدايت مي‌شود.
پ ) سطح كاركردي، هدف اصلي اين استراتژي، حداكثر كردن بهره‌وري منابع و حداقل كردن مخارج ضايعات آنهاست. اين سه سطح ارتباط بسيار نزديكي با هم دارند.

استراتژي داراي سه سطح است: سطح سازماني كه به تعريف حوزه يا گزينش حوزه‌هاي بازرگاني كه در آن سازمان رقابت مي كنند خواهد پرداخت، سطح بازرگاني كه به هدايت و رهبري در يك حوزه اشتغال دارد و سطح وظيفه‌اي كه به توضيح وظيفه هايي ار قبيل بازاريابي، توليد، مالي و پژوهش و تحقيقات مي پردازد كه بايد به صورت هماهنگ عمل نمايند تا تحقق استراتژي سطح واحد بازرگاني حاصل گردد. (هريسون وكارون، 1382: 24 ـ 23(
در يك سازمان بزرگ فعاليت‌هايي كه در زمينة‌ تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژي‌ها انجام مي‌شود در سه سطح از مديريت (سلسله مراتب سازماني) انجام مي‌گيرد. آنها عبارتند از سطح كل شركت‌ها ((Corporate Level، سطح بخش يا واحد تجاري استراتژيك (Business Level) و سطح وظيفه‌اي(Functional Level). )ديويد، 1382: 27(
در يك كشور، استراتژي پنج سطح دارد كه عبارتند از: سطح فني (استراتژي فني(، سطح تاكتيكي (استراتژي تاكتيكي)، سطح عملي يا عملياتي (استراتژي عملياتي(، سطح صحنه عملياتي (استراتژي صحنه عمليات) و سطح استراتژي كلان. در يك سازمان، استراتژي سه سطح دارد: سطح استراتژي رسمي شركت، سطح استراتژي رقابتي يا بازرگاني و سطح استراتژي عملياتي.

تعريف نهايي :
استراتژي اعم از اين كه در سطح ملي، سازمان‌هاي دولتي يا مؤسسات غيردولتي و شركت‌هاي بازرگاني مطرح باشد، در سه عنوان كلي ذيل تدوين و به اجرا در مي‌آيد:
1ـ استراتژي مؤسسه (Corporate Strategy) كه در راس همه استراتژي ها قرار دارد و در بالاترين سطح مؤسسات يا سطح ملي طراحي و تدوين مي شود. استراتژي بزرگ، كلي، عمومي، همه جانبه و رسمي هم گفته مي شود.
2 ـ سطح دوم شامل استراتژي‌هاي رشته‌ هاي كاري است (Business Strategies) كه در بخش‌هاي سياسي، اقتصادي، اجتماعي ـ فرهنگي، نظامي و ... كشور و يا در سازمان‌ها و مؤسسات بزرگ براي رشته‌هاي كاري متفاوت مؤسسه و يا واحدهاي تجاري نسبتاً مستقل آن و در راستاي اجراي استراتژي بزرگ مؤسسه و تحقق اهداف آن طرح ريزي، تدوين و به اجرا در مي‌آيند.
3 ـ سطح سوم،‌ استراتژي‌هاي وظيفه‌اي (Functional Strategies) را شامل مي‌شود كه براي اجراي يك وظيفه خاص در يكي از بخش‌هاي مختلف كشور و يا در يكي از رشته‌هاي كاري شركت‌ها و مؤسسات و يا در كل مؤسسه براي يك موضوع خاص تدوين و به اجرا در مي‌آيند.
نكته حائز اهميت در اتلاق عناوين فوق به استراتژي ها اين است كه تعيين سطح استراتژي به جايگاهي در سلسله مراتب بستگي دارد كه استراتژي در آن جايگاه تدوين مي‌شود. در هر جايگاه يا سطح،‌ با نگاه از بالا به پائين (Top Down)

صرف‌نظر از رده يا رده هاي بالاتر، استراتژي همواره استراتژي بزرگ (استراتژي مؤسسه) محسوب مي‌شود و استراتژي در سطوح پائين‌تر از آن به ترتيب استراتژي‌هاي رشته كاري و وظيفه‌اي خواهند بود. در حالي كه در نگاه از پايين به بالا (Down Top) در هر سطح با توجه به تعداد رده هاي سازماني بالاتر، ممكن است استراتژي آن رده به عنوان استراتژي رشته كاري يا وظيفه‌اي، نسبت به استراتژي رده يا رده هاي بالاتر محسوب شود.
هدف از برنامه ریزی ایجاد آینده ای بهتر و بارورتر است. برنامه ریزی بر پایه نتایج قابل اندازه‌گیری و با ارزش استوار است. انواع گوناگون برنامه ریزی بر مبنای حوزه عمل و افراد پوشش شامل افراد ذی ربط و ذی علاقه اصلی(فرد،سازمان،جامعه) به عنوان افراد ذی نفع نتایج حاصل از آن، مشخص می شود. سه سطح برنامه ریزی استراتژیک بر این مبنا معرفی شده است که عبارتند از:
- خرد: فرد یا گروه کوچک درون سازمان
- کلان: سازمان
- فراسوی کلان: جامعه
 نتایج حاصل از سطح خرد تشکیل دهنده نتایج حاصل از سطح کلان است. همچنین نتایج و پیامدهای حاصل از سطوح خرد و کلان، نتایج سطح فراسوی کلان را تشکیل می دهند. بدون توجه به این که ما در کدام سطح وارد می شویم؛ نتایج عمل ما برروی کل نظام آموزشی تأثیر می گذارد.

 سیاست گذاری و تصمیم گیری برای هر یک از سطوح خرد یا کلان برروی هر سه سطح اثر می گذارد. شکل زیر رابطه میان سطح های برنامه ریزی استراتژیک را نشان می دهد. و این که چه کسی به عنوان متقاضی اصلی/ذی نفع منظور شده است.
- برنامه ریزی خرد (Micro Planning): برنامه ریزی که بر مبنای آن نگاه از درون سازمان به جامعه است. جایی که یادگیرندگان فارغ التحصیل می شوند و شهروندان زندگی و کار می کنند.
- برنامه ریزی کلا ن(Macro Planning): برنامه ریزیی که متقاضی و ذی نفع اصلی در آن سازمان است.
- برنامه ریزی فراسوی کل ا(Mega Planning): برنامه ریزی ای که در آن متقاضی و ذی نفع اصلی جامعه و جامعه ی محلی است.
سطوح مختلف مدیریت استراتژیک شامل:
1.سطح سازمان
2.سطح کسب و کار
3.سطح وظیفه ا ی
 استراتژی سطح سازمان شامل:

استراتژی سطح سازمان در مورد کسب و کارهایی که سازمان می خواهد درآنها سرمایه گذاری کند تصمیم می گیرد و اهداف کلی را تعیین می سازد. این سطح عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدف های غیر مالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسئولیت اجتماعی مؤسسه می باشند.با استفاده از رویکرد پرتفوی (سبد سرمایه گذاری) در مدیریت استراتژیک، مدیران استراتژیک سطح سازمان کوشش می نمایند که معمولاً ضمن برنامه ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی های متمایز خود در صنعت مربوطه بهره برداری نمایند.
استراتژی در سطح سازمان با چه موارد ی در ارتباط است:
1.برد و حیطه فعالیت های سازمان:
تعریف موضوعات و مسائلی که سازمان نسبت به آنها مسئولیت دارد.شامل تعیین اهداف کلی سازمان - مدل کسب و کارهایی که سازمان در آنها حضور خواهد داشت و نحوه یکپارچه سازی کسب و کارهای مختلف سازمان.
2.ارتباط رقابتی:
مشخص کردن این موضوع که رقابت در کدام بخش سازمان انجام می شود.آیا رقابت در سطح کسب و کار است یا عملیاتی و.....
3.مدیریت فعالیتها و ارتباط بین کسب و کارها:
مدیریت در سطح سازمان تلاش می کند تا بین کسب و کارهای مختلف یک هم افزایی ((synergy ایجاد کند و همچنین امکان استفاده از منابع مختلف سازمان در همه کسب و کارها و به اشتراک گذاری منابع کسب و کارها بایکدیگر از دیگر اهداف مدیران در سطح سازمان است.
4.سبک مدیریت کسب و کارهای سازمان:
در اینجا به مدیریت کسب و کارهای مختلف به صورت متمرکز یاغیر متمرکز اشاره دارد.
استراتژی سطح کسب و کار را توضیح دهید:
واحد استراتژیک کسب و کار( (Strategic Business Unit که به اختصارSBU گفته می شود می تواند یک بخش سازمان باشد و یا یک خط محصول و یا سایر مراکز سودآوری سازمان.هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار می توانند به صورت مستقل از سایر واحدها به فعالیت بپردازند.در سطح واحدهای کسب و کار موضوعات کمتر مربوط به همسو سازی کسب و کارها می باشد و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد. سطح کسب وکار عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می گیرد. این مدیران باید بیانیه های عمومی مربوط به جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدف ها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول –بازار انتخاب شده- رقابت کند، معین نمایند. در مبادرت به این کار سعی می کنند که پرسودترین و نوید بخش ترین بخش بازار را شناسایی کرده و در اختیار گیرند. این بخش بازار قسمت نسبتاً منحصر به فردی از کل بازار است که مؤسسه می تواند به لحاظ مزیت های رقابتی خود مدعی شود و از آن دفاع کند. هر شرکتی، حتی بزرگ ترین چند ملیتی ها، برای کارآیی مداوم به قوت بخش های بازار متکی است. شماری از تصمیمات معمول سطح کسب و کار عبارتند از: محل کارخانه، بخش بندی بازار، پوشش جغرافیایی و کانال های توزیع.
در سطح کسب و کاربا چه موضوعاتی روبرو خواهیم بود:
1.جایگاه یابی کسب و کار در مقایسه با سایر رقبا
2.پیش بینی تغییرات مربوط به رفتار مصرف کننده - تکنولوژی و...و اتخاذ استراتژی مناسب برای روبرو شدن با آن تغییرات.
3.تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت از طریق یکپارچه سازی عمودی و یا اقدامات سیاسی همچون لابی کردن (گفتگو و جلب نظر رهبران بازار)
مایکل پورتر 3 استراتژی عام برای کسب و کارها برشمرده است:
رهبری هزینه - تمایز- تمرکز که می توانند در سطح واحدهای کسب وکار به کار گرفته شوند و ایجاد کننده ارزش افزوده برای کسب و کار باشند

سطوح مختلف استراتژي
در هر سطحی از سلسله مراتب مدیریت حیطه های مسئولیت و افق دید مدیران از یکدیگر متفاوت است.
هرچه به سطوح بالاتر نزدیک می شویم حیطه های مسئولیت مدیران گسترش یافته و کوشش ها در جهت برنامه ریزی اهمیت بیشتری پیدا می کند.
در سطوح پایین هم اجرای استراتژی ها در اولویت قرار می گیرد.
به همین سبب در هر سطح مدیریتی کوشش استراتژیکی متفاوت از یکدیگر ضرورت پیدا می کند.
سطوح مختلف مدیریت استراتژیک:
1.سطح سازمان
2.سطح کسب و کار
3.سطح وظیفه ای
—استراتژی سطح سازمان:
استراتژی سطح سازمان در مورد کسب و کارهایی که سازمان می خواهد در آنها سرمایه گذاری کند تصمیم می گیرد و اهداف کلی را تعیین می سازد. این سطح عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل سازمان و دستیابی به هدف های غیر مالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسئولیت اجتماعی سازمان می باشند.با استفاده از رویکرد پرتفوی (سبد سرمایه گذاری) در مدیریت استراتژیک، مدیران استراتژیک سطح سازمان کوشش می نمایند که معمولاً ضمن برنامه ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی های متمایز خود در صنعت مربوطه بهره برداری نمایند

استراتژی در این سطح با موارد زیر در ارتباط است:
برد و حیطه فعالیت های سازمان:
تعریف موضوعات و مسائلی که سازمان نسبت به آنها مسئولیت دارد.شامل تعیین اهداف کلی سازمان - مدل کسب و کارهایی که سازمان در آنها حضور خواهد داشت و نحوه یکپارچه سازی کسب و کارهای مختلف سازمان.
ارتباط رقابتی:
مشخص کردن این موضوع که رقابت در کدام بخش سازمان انجام می شود.آیا رقابت در سطح کسب و کار است یا عملیاتی و...
مدیریت فعالیتها و ارتباط بین کسب و کارها:
مدیریت در سطح سازمان تلاش می کندتا بین کسب و کارهای مختلف یک هم افزایی(synergy) ایجاد کند و همچنین امکان استفاده از منابع مختلف سازمان در همه کسب و کارها و به اشتراک گذاری منابع کسب و کارها با یکدیگر از دیگر اهداف مدیران در سطح سازمان است.
سبک مدیریت کسب و کارهای سازمان:
در اینجا به مدیریت کسب و کارهای مختلف به صورت متمرکز یا غیر متمرکز اشاره دارد.

استراتژی سطح کسب و کار:
واحد استراتژیک کسب و کار( (Strategic Business Unit که به اختصارSBU گفته می شود می تواند یک بخش سازمان باشد و یا یک خط محصول و یا سایر مراکز سودآوری سازمان.هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار می توانند به صورت مستقل از سایر واحدها به فعالیت بپردازند.
در سطح واحدهای کسب و کار موضوعات کمتر مربوط به همسو سازی کسب و کارها می باشد و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد.
—در این سطح با موضوعات زیر روبرو خواهیم بود:
1.جایگاه یابی کسب و کار در مقایسه با سایر رقبا
2.پیش بینی تغییرات مربوط به رفتار مصرف کننده - تکنولوژی و...و اتخاذ
استراتژی مناسب برای روبرو شدن با آن تغییرات.
3.تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت از طریق یکپارچه سازی عمودی و یا اقدامات سیاسی همچون لابی کردن (گفتگو و جلب نظر رهبران بازار)
مایکل پورتر 3 استراتژی عام برای کسب و کارها برشمرده است:
رهبری هزینه - تمایز- تمرکز که می توانند در سطح واحدهای کسب وکار به کار گرفته شوند و ایجاد کننده ارزش افزوده برای کسب و کار باشند.

سطح کسب وکار عمدتاً مدیران سازمان و کسب و کار را در بر می گیرد. این مدیران باید بیانیه های عمومی مربوط به جهت ها و مقاصد سطح سازمان را به هدف ها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول –بازار انتخاب شده- رقابت کند، معین نمایند. در مبادرت به این کار سعی می کنند که پرسودترین و نوید بخش ترین بخش بازار را شناسایی کرده و در اختیار گیرند. این بخش بازار قسمت نسبتاً منحصر به فردی از کل بازار است که سازمان می تواند به لحاظ مزیت های رقابتی خود مدعی شود و از آن دفاع کند. هر شرکتی، حتی بزرگ ترین چند ملیتی ها، برای کارآیی مداوم به قوت بخش های بازار متکی است.  شماری از تصمیمات معمول سطح کسب و کار عبارتند از: محل کارخانه، بخش بندی بازار، پوشش جغرافیایی و کانال های توزیع.
—سطح وظیفه ای:
سومین رده سطح وظیفه ای است که عمدتاً مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را در بر می گیرد. مسئولیت آنها تدوین هدف های سالیانه و استراتژی های کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه؛ مالی و حسابداری؛ بازاریابی و روابط انسانی است. با این وجود، مسئولیت های بزرگتر آنها در اجرا یا پیاده کردن برنامه های استراتژیک سازمان است. در حالی که مدیران سطح سازمان و سطح کسب و کار توجه خود را به «انجام کارهای درست» معطوف

می دارند، مدیران وظیفه ای باید بر «انجام درست کارها تأکید نمایند. لذا، آنها مستقیماً مسائلی  چون کارآیی و اثربخشی نظام های تولید و بازاریابی، دامنه و کیفیت خدمات  مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مورد نظر قرار می دهند.
تصمیمات سطح وظیفه ای عمدتاً مسائل عملیاتی متمرکز بر فعالیت را در بر می گیرد. این تصمیمات دوره ای اتخاذ می شوند و مستقیماً به اجرای بخشی از استراتژی یکپارچه صورت بندی شده در سطح سازمان و در سطح کسب و کار می انجامد. بنابراین، تصمیمات سطح وظیفه ای نسبتاً کوتاه مدت اند و خطر و هزینه کمتری به همراه دارند، زیرا به منابع موجود وابسته اند. تصمیمات
سطح وظیفه ای معمولاً با فعالیت هایی سر و کار دارند که به حداقل هماهنگی سراسری سازمان نیاز دارند. این فعالیت ها ضمیمه فعالیت های جاری حوزه های وظیفه ای می شوند و قابل انطباق بر فعالیت های جاری هستند، لذا برای اجرای موفق آنها به حداقل هماهنگی نیاز می افتد. اگر چه قابلیت سودآوری تصمیمات سطح وظیفه ای در مقایسه اندک است، ولی نظر به این که این تصمیمات نسبتاً عینی و عددی هستند، تجزیه و تحلیل و توجه بسیاری را به خود جلب می کنند.
برخی تصمیمات معمول سطح وظیفه ای عبارتند از: نام گذاری تجارتی، تحقیق و توسعه پایه یا کاربردی، میزان سطح موجودی کالا، تجهیزات تولیدی چند کاره یا مخصوص و سرپرستی نزدیک یا آزاد.

—استراتژی سطح جهانی
در استراتژی در سطح جهانی 2 موضوع عمده توجه مدیران را بهخودجلب کرده است:
1.آیا شرکت باید به سمت جهانی شدن پیش برود یا خیر؟
2.اگر جواب مثبت است چگونه جهانی خواهد شد؟
در توسعه یک استراتژی جامع جهانی 3 مرحله اصلی وجود دارد:
1.توسعه استراتژی اصلی کسب و کار:که مبنای اصلی ماندگاری مزیت رقابتی است و معمولا در کشور مادر ایجاد می شود.
2.بین المللی کردن استراتژی:از طریق گسترش بین المللی فعالیت های بومی ایجاد می شود.
3.جهانی کردن استراتژی بین المللی:با یکپارچه کردن استراتژیهای موجود کشورهای مختلف ایجاد می شود.  

—نتیجه گیری:
در میان این 3 سطح استراتژی تا حد زیادی یک ارتباط تنگاتنگ وجود دارد.استراتژی در هر سطح برای استراتژی های زیرین راهنماست.استراتژی های زیرین هم باید در ماهیت پشتیبان استراتژی های بالا باشند.
در خاتمه باید یادآور شد مشخص کردن حیطه های استراتژی و یا سطوح مدیریت استراتژیک بنا به ویژگی های موسسات می تواند متفاوت باشد.
هم چنان که در یک موسسه کوچک تعداد این حیطه ها و سطوح مدیریتی می تواند کم باشد در یک موسسه بزرگ نیز تعداد سطوح می تواند افزایش یابد.

فرآیند و سطوح مدیریت استراتژیک
فرآیند مدیریت استراتژیک را می توان به چهار مرحله تقسیم کرد :
·        تحلیل وضعیت
·        تدوین استراتژی
·        اجرای استراتژی
·        ارزیابی استراتژی
تحلیل وضعیت
·        اهداف بلند مدت ، ماموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم) ، چشم انداز سازمان (چه می خواهیم باشیم)
·        تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت های سازمان
·        تجزیه و تحلیل محیط خارجی
تدوین استراتژی
در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل های مختلفی که در بحث های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می کنیم . در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پایین سازمان را نیز مشارکت داده تا در آنها ایجاد انگیزش کند .

اجرای استراتژی
برای اجرای استراتژی ها باید از ابزار زیر بهره گرفت :
·        ساختار سازمانی متناسب با استراتژی های شرکت
·        هماهنگ سازی مهارت ها ، منابع و توانمندی های سازمان در سطح اجرایی
·        ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش ها و واحدهای وظیفه ای سازمان نیاز دارد .
ارزیابی استراتژی
برای تعیین حدود دستیابی به هدف ها ، استراتژی اجرا شده ، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد . ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می شود :
·        بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت
·        مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی
·        انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرآیند ارزیابی استراتژی به دست می آید باید به گونه ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند .

سلسله مراتب و سطوح مختلف مدیریت استراتژیک ( Hierarchy & Level of Strategic Management )
استراتژی ها می توانند در سه سطح مختلف دیده شوند :
سطح دفتر مرکزی و عمومی ( Corporation Level)
سطح کسب و کار ( Business Unit Level )
سطح اجرایی، بخش و دپارتمان ( Functional & Department Level )
با توجه به این نکته که، مدیریت استراتژیک خود به مربوط به بالاترین سطوح سازمان و شرکتها است، مدیریت استراتژیک در سه سطح مذکور بر سازمان تاثیر گذار خواهد بود.
استراتژی می تواند به موضوع رقابت و بقای سازمان در فضای رقابت بپردازد و یا پیرامون عملکرد محصولات،خدمات مختلف سازمان و میزان رقابت پذیری آنها و نقش آنها در رسیدن به اهداف کلان تر سازمان بحث کند. زاویه ی نگاه مدیر استراتژی به این مسائل سطوح مختلف مدیریت استراتژیک را شکل می دهد.
شرکت Texton را تصور کنید که یکی از شرکتهای موفق با کسب و کارهای متنوع است. این شرکت دارای 4 کسب و کار محوری است که در کسب و کارها و صنایع بی ارتباط با هم فعالیت می کند.
هواپیما با  32% سهم فروش
اتوموبیل با 25% سهم فروش
صنعت با 39% سهم فروش
مالی و تجارت با 4% سهم فروش

این شرکت باید بتواند سبد متنوع کسب و کار خود را به درستی مدیریت کند تا ضمن بقا در صنعت توان رشد نیز داشته باشد. برای این شرکت رقبا و شرایط کسب و کار در هر گروه با دیگری کاملاً متفاوت است. برای مثال رقبا در قسمت مالی، سایر بانک ها و شرکت های مالی هستند در حالی که در صنعت اتوموبیل شرایط کاملاً متفاوت است. بنابراین، این شرکت دارای یک استراتژی در سطح سازمان است که به اهداف و ماموریتهای کلان سازمان اشاره می کند تصمیم می گیرد و استراتژی سطح کسب و کار آن به طور جداگانه به وضعیت هر کدام از این 4 صنعت می پردازد.
در ایران نیز، شرکتهایی از این دست که دارای تنوع در بخشهای مختلف کسب و کار هستند، وجود دارند. اکثر شرکت های سرمایه گذاری در بورس اوراق بهادار دارای تنوع هستند. برای مثال در پورتقوی شرکت سرمایه گذاری ملی ایران (مطابق گزراش منتهی به 31/01/1389) مشاهده می کنیم، که این شرکت در 31 گروه صنعتی مختلف سرمایه گذاری کرده است. طبیعتاً این تقسیم بندی تصمیم گیری استراتژیک به سه سطح سازمان، کسب و کار و بخشی برای این شرکت معنا دار و کاربردی است. این شرکت 17 درصد از دارایی های خود را در گروه صنعت واسطه گریهای مالی و 12 درصد را در گروه صنعت فلزات اساسی قرار داده است؛ طبیعتاً شرایط تصمیم گیری در این صنایع مختلف، فرق خواهند داشت. در اینجا استراتژیهای کلان و اهداف از سطح Corporate تعیین می شوند و سطح کسب و کار در جهت رسیدن به استراتژیهای کلان تعیین شده تصمیمات استراژیک در سطح کسب و کار را اتخاذ می کنند.

 
 استراتژی سطح سازمان (Corporate Strategy)
به طور کلی، استراتژی سطح سازمان، در مورد کسب و کارهایی که سازمان باید و می خواهد در آنها سرمایه گذاری کند، و همچنین پورتفوی این کسب و کارهای در سازمان تصمیم می گیرد. و اهداف کلی را تعیین می سازد. استراتژی در سطح سازمان با موارد زیر در ارتباط است :
 
بُرد و حیطه ی فعالیت های سازمان : تعریف موضوعات و مسائلی که سازمان نسبت به آنها مسئولیت دارد، شامل تعیین اهداف کلی سازمان، مدل کسب و کارهایی که سازمان در آنها حضور خواهد داشت و نحوه ی یکپارچه سازی کسب و کارهای مختلف سازمان می شود.
ارتباط رقابتی : مشخص کردن این موضوع که رقابت در کدام بخش سازمان انجام می شود، آیا رقابت در سطح کسب و کار است و یا عملیاتی و ... .
مدیریت فعالیت ها و ارتباطلات بین کسب و کارها : مدیریت در سطح سازمان تلاش می کند تا بین کسب و کارهای مختلف یک هم افزایی  ( synergy ) ایجاد کند و همچنین امکان استفاده از منابع مختلف سازمان در همه ی کسب و کارها و به اشتراک گذاری منابع کسب و کارها با یکدیگر از دیگر اهداف مدیران در سطح سازمان است.
سبک مدیریت کسب و کارهای سازمان : در اینجا به مدیریت کسب و کارهای مختلف به صورت متمرکز centralization و یا غیر متمرکز decentralization اشاره دارد.

استراتژی سطح کسب و کار (Business Strategy)
واحد استراتژیک کسب و کار ( همان Strategic Business Unit ها که به اختصار SBU گفته می شوند) ، می تواند یک بخش سازمان بشد و یا یک خط محصول و یا سایر مراکز سودآوری سازمان باشد. هر یک از واحدهای استراتژیک کسب و کار می توانند به صورت مستقل از سایر واحدها به فعالیت بپردازند.
در سطح واحدهای کسب و کار، موضوعات کمتر مربوط به همسو سازی کسب و کارها می باشد و موضوعات مربوط به ایجاد مزیت رقابتی پایدار برای محصولات می باشد. در این سطح با موضوعات زیر روبرو خواهیم بود :
جایگاه یابی کسب و کار در مقایسه با سایر رقبا
پیش بینی از تغییرات در رفتار مصرف کننده، تکنولوژی و ... و اتخاذ استراتژی مناسب برای روبرو شدن با آن تغییرات.
تاثیر گذاشتن بر ماهیت رقابت از طریق یکپارچه سازی عمودی و یا اقدامات سیاسی چون لابی کردن  ( گفتگو و جلب نظر رهبران بازار)و ... .
مایکل پورتر، 3 استراتژی عام برای کسب و کارها برشمرده است؛ رهبری هزینه ( Cost Leadership) و تمایز (Differentiation) و تمرکز (Focus) از جمله هستند که می توانند در سطح واحدهای کسب و کار به کار گرفته شوند و ایجاد کننده ی ارزش افزوده برای کسب و کار باشند و از کسب و کار در مقابل تاثیر مخالف نیروهای 5گانه محافظت کنند.

استراتژی سطح دپارتمان، اجرایی (Department Strategy)
در این سطح موضوعات مربوط به کارهای اجرایی و عملیاتی می شود و مسائل استراتژیک به زنجیره ی ارزش و فرآیندهای کسب و کار (Business Process) مربوط می شود. استراتژی سطح دپارتمان در بازایابی، مدیریت منابع انسانی، مالی، تحقیق و توسعه و سایر موارد همان همسو سازی و توسعه منابع از طریق آن چه واحدهای کسب و کار می توانند به طور موثر و کارا به اجرا درآورند می باشد.
هر چند این سطح از استراتژی ها، خرد ترین سطح استراتژی می باشد، ولی استراتژی های این سطح، ورودیهای سطح کسب و کار و نهایتاً سطح کلان سازمان را تامین می کند. هر زمان که استراتژیهای سطح کلان سازمان تهیه می شود، واحدهای کسب و کار آن را به برنامه های اجرایی ترجمه می کند و نهایتاً این بخشهای سازمان هستند که با اتخاذ استراتژیها و تصمیماتی، به تحقق اهداف کلان و استراتژیهای تعیین شده ی سطوح بالاتر کمک می کند.
منابع مورد استفاده در این مطلب:
وب سایت انگلیسی :
 quickmba
کتاب انگلیسی :
 Strategy Safari : A guided tour through the wilds of strategic management نوشته ی Henry Mintzberg
وب سایت فارسی:
 شبکه کدال( سیستم جامع اطلاع رسانی ناشران)